《高绩效教练》
这本书主要在谈些什么？
这本书主要讲的是如何通过”教练“这种沟通方式，来提高管理能力和员工的绩效水平
整本书的结构是什么？
教练的原理
“教练”这个词的意义是什么？
管理者能否是“教练”这种角色？
如果要改变管理的风格，改的是什么？
教练的本质是培养觉察力和责任感
通过提问的方式提升觉察力和责任感
GROW 模型
教练的实践
高绩效的领导力
通过个人教练实现转型
哪些地方说的有道理？
“教练”这个概念，深得我心
哪些地方的观点不充分？
无
有哪些地方我可以借鉴？
提问的技巧和方式
摘抄
第一章：什么是教练
P7. 可以这样说，好的教练或者导师，可以并且应该带领一个人超越教练或者导师自身知识的局限
P7. 教练必须从潜能的角度看待客户的无限可能性，而不是现有的绩效表现
第二章：作为教练的管理者
P17. 管理者有时善意的撤出，希望可以驱动下属学会去承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会降低，而他的表现不会体现出管理者希望产生的自我激励的益处
P18. 管理者的任务很简单——完成任务，培养员工。 批注：::管理者的职责分成事和人：事情做成，人才培养::
第三章：改变的本质
P21. 层级管理让位于支持，抱怨让位于诚实的评价，外部激励让位于自我激励。
第四章：教练的本质
P26. 卓越教练的本质是培养觉察力和责任感
P30. 一旦得到高品质的反馈和输入，改变随之而来，无须强求 批注：::提升员工觉察力的工具，就是提问，更好的提问::
P30. 如果我给你建议，结果却失败了，你会怪我。我用自己的建议去换取的你责任感，这不是一个好主意
P34. 教练不是一个解决问题的能手、老师、顾问、讲师，甚至是专家，他是一位引导师、咨询师、觉察力提升者。
第五章：有效的问题
P37. 告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们 自然会思考
P38. 一个好的教练在语言互动上遵循的主要形式是提出问题
P39. 开放式问题要求描述性的答案，从而促进觉察力，而封闭式问题则要求绝对准确的回答，“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门 ::批注：在教练过程中，开放式问题可以更加有效的产生觉察力和责任感::
P39. 提高觉察力和责任感的最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”、“何时”、“谁”、“多少”，不建议使用“为什么”，因为它通常意味着批评和引起防御心态。
P42. “没有没有其他问题”引致“没有”的回答，“还有其他什么问题吗？”引发更多的思考
第六章：提问的顺序
GROW 模型
目标设定
现状分析
方案选择
该做什么，何时，谁，意愿
如果你能从本书中学到什么，最好是觉察力和责任感，它们远比GROW 模型重要得多
第七章：目标设定
P52. 我们需要区分最终目标和绩效目标。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞，但绩效目标定义了具体内容
P57. 梦想 -> 最终目标 -> 绩效目标 -> 流程
第八章：什么是现状
现状分析最重要的一个标准是客观
我们的词汇越是具体和富有描述性，带来的批判可能越少，教练也会越起作用
在沟通现状问题时，特别需要遵循提到的“盯住球”原则： 1. 迫使用户思考、检查、观察、感觉、专注的最基本方法就是提出问题，要求其回答 2. 要获得高质量的细节输入，提出的问题就必须要求详细而有重点的回答 3. 现状答案寻觅应该是描述性的，而不是判断性的，以保证诚实和正确 4. 要获得教练的反馈循环，答案必须有足够的质量和频率
第十一章：什么是绩效
真正的绩效是超越他人的预期，是设定自己的最高标准，而且毕然是超越他们要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。
第十九章：教练的多重益处
你可以使一个人跑，却不能使他快跑
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