《启示录》
图书信息
书名：《启示录》
作者：【美】Marty Cagan
译者：七印部落
出版社：华中科技大学出版社
这本书属于什么分类，主要在谈些什么？
这本书介绍了作者在互联网摸爬滚打十几年在产品经理岗位上的经验和感悟。
有哪些地方我可以借鉴？
产品经理的工作内容：
人员，指的是负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责
流程，指的是探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验
产品，是指的富有创意的产品具有的鲜明特性
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。 ——乔治史密斯巴顿
前言
成功的产品都遵循一定的规律。以下是我总结的十条规律。
产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
用户体验设计就是交互设计、视觉设计(对硬件设备来说，则是工业设计)。
功能(产品需求)和用户体验设计密不可分。
产品创意必须尽旱地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
为了验证产品的价值和可用性，必须尽旱地、反复地请目标用户测试产品创意。
采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场／用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
第三章：产品管理和项目管理
以下是我从琳·丽迪这样优秀的::项目经理::身上总结出的七个特点：
工作紧迫感只要琳走进房间，立刻就能传达给大家一种紧追感。每次会议大约60秒闲话开场白后，马上转入正题。这种效果表面看来是因为她独特的身体语言和气质，但事实上，紧迫感和高效率是eBay企业文化的核心，而且已经升华为琳人格的一部分。
善于捕捉问题有无数原因导致会议效率低下、毫无建设性，其中最主要的原因是会议目的不明确，不清楚要解决什么问题，也不知道难点在哪。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。
思路清晰引发典型业务问题的原因多种多样，比如政治因素、日程安排有冲突、同事个性不合等，如果置之不理，稍作拖延就会导致整个项目一团糟。项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。
用数据说话优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利罔数据识别项目方向，确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必颓从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下，最容易仅凭直觉草率行事。为避免出现这种情况，项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。
果断在多数公司里，产品团队成员不必向项目经理汇报工作，但项目经理必须驱动同事做出决策。项目经理必须向大家传迭一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做出决策。
判断力以上这些特点都基于起好的判断力。项目经理必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流。判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验获得。
态度如果产品不能按时交付，我们总能听到各种理由：可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直到梦想成真。
第6章：招聘产品经理
技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的： 1. 对产品的热情 2. 用户立场 3. 智力 4. 职业操守 5. 正直 6. 信心 7. 态度 8. 运用技术的能力 9. 注意力 10. 时间管理 11. 沟通技能 12. 商业技能
第10章：管理上司
下面我介绍管理上司的十条经验：
1.为项目波动做好准备我用项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕，记录工作进度，比如，记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进，掌握项目波动的规律，寻找对策。制订项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备。这个方法不仅能缓解压力，提高计划的准确度，还有助于挖掘有待改善的细节。
2.注意沟通的方式与频率千人千面，管理者也不例外的。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为；有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展：有些则喜欢简短的口头汇报。弄清上司的喜好，对症下药。
3.会前沟通很多公司频繁开会。公司的高管、股东越多，汇报进度和评估工作的会议就越多。为了让大家了解进展，必须确保人人到场。组织好会议的诀窍是在正式会议召开前充分沟通，即在会前逐一会见与会的高管和股东，提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见。如果会前沟通顺利，可以大大缩短正式会议的时间，结果也将毫无悬念。正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。
4.多提建议，少谈问题管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你报怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。
5.向上司借力许多员工不懂得向上司借力。假如你通过分析得出了解决方案，公司高管没有时间与你进行会前沟通，但你的上司能找到机会与他们交流，你可以把想法告诉上司，请他帮你转达建议。上司也想尽早结束会议，因而会乐于帮你。
6.充分准备管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分，弄清问题所在．做到有备无患。
7.缩短邮件篇幅产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作，这是大忌。上司每天可能会收到上百封邮件，他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件，但不要让正文篇幅过长。
8.多用数据和事实说话 与上司(尤其是高管)打交道时，务必要提供数据和事实。网景公司前CEO吉姆-巴克斯德尔(Jim Barksdale)说过一句名言：如果我们依照个人看法米做决定，那就是臆断。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。
9.内部宣传向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。
10.做让领导省心的员工管理者的工作是保证团队高效运作，他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。
第11章：评估产品机会
为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。
1.产品要解决什么问题?(产品价值) 2.为谁解决这个问题?(目标市场) 3.成功的机会有多大?(市场规模) 4.怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标) 5.有哪些同类产品?(竞争格局) 6.为什么我们最适合做这个产品? 7.时机合适吗?(市场时机) 8.如何把产品推向市场?(营销组合策略) 9.成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件) 10.根据以上问题，给出评估结论。(继续或放弃)
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